隨著財會人員在企業中所承擔職能的轉變和地位的提升，如何對財會人員實施績效考核與激勵就成為了保證財會部門職能的實現、促使其在企業價值增值過程中發揮作用的重要手段。
　　這是愛匯網整理的如何制訂績效考核標準，希望你能從中得到感悟!如何制訂績效考核標準1、需要管理者有清晰的目標，對目標進行年月日的分解。
　　企業實行績效考核的目的是為了讓員工實現企業的戰略目標和要求，因此，所設定的目標一定要清晰，才能有效引導員工的行為。
　　2、數字化考核標準。
　　考核的標準要客觀，不能模糊，因此，需要把標準進行量化。
　　很多時候企業的績效考核實行困難重重，甚至淪為虛設，都是因為設置的標準太模糊，要求不量化。
　　3、考核與薪資、晉升等掛鉤。
　　與薪資不掛鉤的績效考核實際上是沒有意義的，考核必須與薪資掛鉤，甚至是職位晉升，才能夠引起企業員工的重視和認真對待。
　　4、考核內容是員工能實現的。
　　績效考核是企業的一種管理手段，是企業表達需求的表現，其過程必須為企業所掌控且可實現。
　　績效考核的基本作用達成目標績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。
　　它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。
　　挖掘問題績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。
　　分配利益與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。
　　績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。
　　促進成長績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。
　　通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
　　績效考核的應用重點在薪酬和績效的結合上。
　　薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環節。
　　在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現，而對員工進行績效考核也必須要表現在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。
　　績效考核的體系監控管理層考核體系科萊斯平衡記分卡，包括財務、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個維度。
　　管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長。
　　考核維度一般有十幾項，圍繞平衡記分卡進行的。
　　例如財務維度，管理層都要有，并占考核指標一大部分。
　　但是不同職能部門負責人側重維度不一樣，如銷售部門側重財務，可能財務占40%，而人力資源部門可能只占30%。
　　最終考核結果以分數體現，將影響的獎金，甚至職位。
　　員工考核體系業績、行為/態度、能力三方面。
　　對員工的考核，分為業績、行為/態度和能力三部分。
　　其中員工行為態度和能力指標，與業務指標不一樣，前者是定性的，后者是定量的。
　　例：J企業有21項定性指標，其中行為/態度指標7項，能力指標14項，全公司統一。
　　定性指標的分值等級用“行為定位等級評價法確定。
　　即通過行為定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標準。
　　0～4分代表“缺乏滿足客戶的需求的愿望和態度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益出發;交談或辦事可能常常表現出不耐煩或急躁，缺少熱情。
　　9～10分代表“了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發展提供建議。
　　把發展客戶與給予服務作為一種價值取向來要求自己，并成為一種職業習慣和行為。
　　管理過程監控要包括季度績效回顧，部門目標是否分解下達;季度績效回顧做了沒做;考核后，經理人和員工是否進行了績效面談;考核結果是否進行了正態分布;經理半年中期述職。
　　員工每周的計劃與總結，在每周一例會前，部門經理通過網絡系統都要先檢查。
　　例如：客戶服務部A員工，過去半月內有4個客戶投訴A服務無禮，同事也覺得工作中和A難于相處。
　　部門經理和A進行“診斷面談后,發現A挫折和壓力感很大，缺乏時間管理技能，導致與客戶交往過程中出現混亂。
　　部門安排了一個同事在兩周內給予A支持,幫助A進行心理映射訓練(以學會分清事情的輕重緩急)和兩次減壓的技能訓練。
　　一個月后，A的客戶投訴率降到零。
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