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基于一體化模型的海外供應鏈管理研究

文檔作者：俞健文檔來源：中國海洋石油集團有限公司工程與物裝部		更新日期： 2026年07月26日	點擊數：
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1
物資采購與管理
一、綜述
為實現建成中國特色世界一流能源公司的目標，該
公司制定了 “國際化發展戰略”，境外供應鏈管理工作
是該公司打造全球供應鏈網絡的重要環節，是落實“國
際化發展戰略”的重要舉措。
二、海外供應鏈現狀與問題分析
該公司下屬5個二級單位在亞太、中東、美洲、歐
洲、非洲、遠東六大區域均有相關供應鏈管理業務，覆
蓋全球 40多個國家和地區，涉及采購尋源、供應鏈管
理、倉儲物流等相關業務。
1.海外采購存在的問題
（1）采購體制機制不健全。該公司覆蓋的范圍主要
是以國內市場為主，海外項目物資采購方面覆蓋的還不
全面，各海外機構供應鏈發展不平衡，采購崗位設置不
健全，管理人員不足且分散，采購人員素質與國際化要
求存在較大差距；管理體系尚未完全成熟，在海外項目
物資采購體系建設方面還有很多工作需要開展。
（2）采購管理基礎薄弱。采購主體管理薄弱，采
購管理人員不足、分散，且大多數為兼職人員。在采購
活動中，因區域分散，采購集中度不高，集中、戰略、
品類化采購弱，規模采購效益發揮不充分，并且缺少有
效的監管措施。在供應商管理方便同區域各單位資源不
共享，造成部分地區境外供應商資源短缺。在信息化和
數字化系建設方面，因信息化水平低，信息化系統不統
一，不能有效支撐供應鏈業務發展。此外還缺少標準化
的數據與招投標文本等管理。
（3）規范性管理缺失。由于受到不同國家和地區之
間的語言、環境、項目性質等情況的制約，海外供應鏈
管理信息系統尚未完全建立，存在各海外分、子公司或
項目部在項目當地使用各自的采購管理軟件，甚至有些
項目部不使用信息系統進行操作的情況，使得海外供應
鏈制度執行力不強，合同管理不嚴格等問題。
（4）整體采購效率低下。國內和海外項目間人員有
序流動的體制機制尚未完善，同時受到成本制約，海外
項目的人員配備往往較為緊張，供應鏈管理和業務人員
經常身兼數職，輪休不及時的情況時有發生。在管理上
因項目獨立，存在信息孤島，信息化程度較低，采購審
批流程長，從而使得整體采購效率較低。
2.信息化現狀分析
該公司境外機構業務所在區域分布范圍廣，基礎設
施情況參差不齊，網絡條件良莠不齊，作業現場人員采
用衛星網絡、微波通信等方式進行通信。總體上國內系
統打開速度較慢，尤其是內網系統，登錄極為緩慢，有
時存在無法打開的情況。此外，境外業務人員及供應商
所使用通信運營商網絡和國內兼容性不足。存在驗證碼
無法接受或接收時滯嚴重的問題。
目前，在用的相關境外供應鏈系統或通過分布式部
署、分布式服務器緩存、本地獨立部署等方式解決網絡
訪問問題。對于一些特殊系統，采取獨立部署的方式，
分別在單個設施上部署一個“資料庫”，部分業務離線
跑，資料庫和陸地按照一定節奏進行同步。
三、海外供應鏈一體化采購模式分析
1.一體化采購管理模型
根據自由貿易協定《區域全面經濟伙伴關系協
定》，結合整體海外貿易環境和海外供應鏈業務狀況，
部分境外機構所在地，地理環境及位置良好。寬松的市
場環境，良好的供應商資源和稅收優勢，可以為集團公
司提供良好的采購資源，構建集團境外一體化物資采購
模式，對境外機構供應鏈采購業務提供支持。例如在亞
洲的新加坡構建一體化采購共享中心，具體優勢如下：
基于一體化模型的海外供應鏈管理研究
俞　健　　中國海洋石油集團有限公司工程與物裝部
【摘　要】隨著國家“一帶一路”宏偉戰略的不斷推進，國內各大中央企業“走出去”的步伐也不斷加大，某大型
能源企業積極落實國家戰略，主動參與到國際石油工程項目的開發與建設中去，發展勢頭迅猛，項目遍
布東南亞、歐洲、非洲、中東、南美、北美等多個國家和地區，成績斐然，經濟效益和國際影響突出。
但同時也出現了一些問題，受地緣政治形勢、低油價和新冠感染的沖擊等外部環境影響，國際油氣項目
運營空間變小。其中，供應鏈管理對項目成本影響較大，是降低項目成本、提高企業創效能力的關鍵。
有效實施好海外石油工程項目的供應鏈管理，關鍵在于科學組織、優化管理和嚴格執行。
【關鍵詞】海外石油工程；供應鏈管理
【DOI】10.12316/j.issn.1674-0831.2023.08.001
2
物資采購與管理
（1）新加坡是石油鉆井平臺制造基地，供應商資源集
中，多數供應商在新加坡周邊設有銷售處或辦事機構，
有溝通便利優勢；（2）新加坡采購有成本優勢，物流通
關效率高，稅收友好，在新加坡采購含稅后價格相比其
他地方采購也有一定的優勢；（3）歐美供應商在新加坡
一般都設有分公司，由于目前歐美貿易摩擦等因素，新
加坡公司與歐美公司在業務溝通上更為方便快捷。
集團公司海外石油工程項目分布范圍廣，面對不同
國家和地區市場物資供應的復雜情況，通過以上優勢分
析，為集團公司提供良好的采購資源，打造一體化采購
模式提供了可行性參考。
2.一體化采購管理模式
在供應鏈業務管理上，一體化采購業務模式整體架
構可分成兩條鏈路：一是需求單位與一體化采購中心的
供應鏈業務，二是一體化采購中心與全球供應商的供應
鏈業務，如圖1。
圖1　集團一體化采購管理模型
一體化采購中心將由國內物資公司直接管理，作為
代采單位，一體化采購中心響應來自海外公司采購需求
和國內公司海外采購需求，以投標供應商的身份參與需
求單位采購尋源業務活動，包括獲取需求單位采購文
件、投標和授標業務協同，以及與需求單位簽訂合同、
合同履約的業務協同，合同履約結束后需求單位對一體
化采購中心評價等業務活動。
作為需求單位，一體化采購中心將會轉換角色，以
海外公司和國內海外采購需求為出發點，在全球供應商
池中進行供應商的資格預審、采購尋源等供應商管理活
動，并進行合作供應商的確認，結合供應商中標信息完
成與供應商的合同簽訂、采購訂單管理、倉儲驗收、對
賬結算、履約評價等全供應鏈端到端的線上化服務。此
時，實際需求單位并不與供應商發生實際的交易活動，
減少了實際需求方人員、時間和財力的投入。
3.一體化采購管理流程
在采購業務流程上，一體化采購業務模式流程主要
分兩部分完成：一是需求單位與一體化采購中心的供應
鏈業務流程，二是一體化采購中心與全球供應商的供應
鏈業務流程，如圖2。
（1）需求單位與一體化采購共享中心業務流程。需
求單位可通過單次合同或者框架協議合同方式委托一體
化采購共享中心進行委托采購業務。
①關于框架合同。需求單位給一體化采購共享中心
下采購訂單（與一體化采購共享中心存在框架協議合
同），一體化采購共享中心確認采購訂單后，與需求單
位進行后續收貨、對賬結算、評價的履約協同流程。
②關于單次合同。通過采購尋源與一體化采購共享
中心簽訂合同，并下采購訂單；一體化采購共享中心確
認采購訂單后，與需求單位進行后續收貨、對賬結算、
評價的履約協同流程。
圖2　集團一體化采購流程
（2）一體化采購共享中心與供應商業務流程
①關于框架合同。收到需求單位采購訂單，結合供
應商框架合同價格信息，考慮運輸等因素后，確認需求
單位訂單價格；訂單確認后，與供應商進行收貨、對賬
結算、評價的合同履約流程。
②關于單次合同。收到需求單位采購訂單，通過采
購尋源方式進行供應商確認；結合供應商預中標報價信
息（評標結束，未公示中標結果），考慮運輸等因素
后，響應需求單位組織的采購尋源活動；中標后（需求
單位的采購活動），完成與供應商簽訂合同、采購訂
單、收貨、對賬結算、評價的合同履約流程。
（3）一體化采購模型管理提升方向。為了進一步給
海內外需求單位提供完備的物資采購環境，在管理上一
體化采購中心采取多維度的管理提升，主要包括：
①在業務上探索海外采購新模式。以國內采購優秀
經驗為出發點，從各自為營逐步向集中采購過渡，通過
整合海內外需求，優化資源配置，初步開展一些成熟通
用性高的物資進行品類管理，充分發揮集中采購優勢，
探索一體化采購管理新模式。
②在監督上構建海外采購新制度。為加強內外部專
3
物資采購與管理
業協同、分工配合，確保高質量完成一體化采購中心供
應鏈模式建設，建立了跨部門協同推進機制，成立標準
化建設組、數字化實施組、供應商體系研究組、評價評
估組、對外聯絡協作組，分別由集團供應鏈管理部門或
有關部門牽頭負責，一體化采購中心等相關直屬部門承
擔具體工作，建立專班，對行動推進組、任務工作組進
行支撐，保證相關工作整體性、系統性和統一性。
③在人員上加強優秀人才引入。一體化采購中心通
過組建多層次供應鏈采購人才隊伍，管理中層培養一批
既懂管理又懂技術、既擅長規劃統籌又熟悉生產經營的
高層次管理人員；基層儲備一批數據分析師、數字化業
務工程師等采購專業人員。通過建立與市場相匹配的薪
酬激勵機制、暢通人才晉升通道，來不斷吸引優秀人才
的進入，同時也加速建設了以知識結構合理、技術理念
先進、有責任心、響應敏捷的運行支撐隊伍。
④在系統上強化海外采購數字化能力。一體化采購
中心全面落實集團關于建設新型數字化基礎設施的有關
要求，整合海內外需求和全球供應商資源，構建國內境
外資源互補的全球供應鏈網絡為目標，在保障安全和訪
問質量的前提下，統籌推進海外數字化網絡改造，打造
滿足一體化采購全業務場景的供應鏈數字化采購平臺。
4.一體化采購管理模型與傳統模式的比較
（1）流程方面。較傳統模式相比，一體化采購中心
的采購業務流程可分為更為清晰的兩條鏈路，即需求單
位與一體化采購中心的供應鏈業務，一體化采購中心與
供應商供應鏈業務；
（2）系統方面。較傳統模式相比，一體化采購中心
與需求單位、供應商在一體化采購業務上實現線上電子
化管理；
（3）管控方面。相比傳統模式，依托集團境外供應
鏈管理辦法，規范了集團內部單位的供應鏈管理業務；
（4）合規方面。確保在進行審計監督時，一體化采
購業務關鍵流程線上有據可查且鏈路清晰。
5.一體化采購管理模型的優點分析
（1）健全采購體制機制。以現有物資供應管理體系
為基礎，推廣國內市場物資采購工作的成功經驗，吸收
歷年來海外項目物資采購工作中的經驗和教訓，建立和
完善海外項目物資采購管理體系。
（2）采購管理高效。在企業內部，通過一體化采
購管理模式，強化采購人才培養與訓練，建立一支高素
質、有經驗、專業化的采購資源團隊，縮小了采購人員
素質與國際化要求存在差距；在企業外部，通過一體化
采購模式，集中供應商資源，增強采購市場競爭活力。
（3）規范性管理。規范操作統一性提升，采購方
針與作業規則，比較容易統一實施。提升海外采購制度
執行力，強化統籌，參考國內制度，就海外石油工程項
目物資采購的業務流程、管理標準、工作要求、管控要
點、考核監督等作出統一、明確的規范。
（4）提升采購效率。通過一體化采購模式，強化專
業采購隊伍建設，積極開展優勢產品的尋源采購，制定
和完善相應的物資采購目錄，按照總體效益最大化的原
則確定采購策略。建立供應商資源共享，保持與國內供
應商管理體系及操作模式的連續性，與境外項目實際及
國際通行做法相結合。利用一體化采購的地理優勢和政
策優勢建立區域倉儲中心，實現倉庫資源的有效共享和
采購效率提升。
（5）降低合規風險。通過一體化采購模式，最大化
集中采購所需資源，可降低法律合規風險。集中了海外
供應商資源，一方面，有效降低了因不同國家和地區產
生的法律法規政策差異的風險；另一方面，也降低了不
同國家和地區之間的自然環境、社會環境、文化環境時
有不同而帶來適應性問題。
四、海外供應鏈一體化采購模式的創新總結
在采購業務管理上，完善公司總部、二級單位、三
級海外機構和一體化采購中心的動態采購管理體系，加
強人員招標采購培訓，強化招標過程管理，明確并細化
不同機構的責任主體，統一海外供應鏈管理系統，提高
整體業務效率，妥善處理供應商關系，規范供應商管理
形成雙贏的局面。
一是完善一體化采購模式，擴大一體化采購范圍。
二是搭建統一的海外供應鏈管理系統，全面提高管理效
率。通過系統構建統一的平臺、統一的流程，實現采購
過程中有計劃、有審批、有執行、有匯總、有統計、有
總結的全過程責任體系，對設備物資采購過程進行有效
控制，不斷提高采購質量，降低采購成本。三是加強供
應商關系管理，合作雙贏。立足海外的企業更需要不斷
總結經驗、不斷創新管理、不斷提高自身素質，以提高
“走出去”企業的核心競爭力，為企業更好地參與國際
競爭打下堅實的基礎。
參考文獻：
[1]陶敬中.分級授權機制下過程管控在海外供應鏈管理
中的應用[J].當代石油石化，2019，Z1：45-48.
[2]遲會港.海外工程項目的綠色供應鏈管理實踐[J].工程
技術研究，2020，Z1：152-153.

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